Exatamente no ano depois da Madonna. As duas cantoras, apesar da diferença de idade, disputam o mesmo público. Exatamente como os bancos Santander e Itaú. Que foram, respectivamente, os patrocinadores dos dois grandes shows.
As estimativas são de que a apresentação da Madonna custou 60 milhões de reais. E que a da Lady Gaga, 92 milhões. Apesar de não ter sido divulgado o valor dos patrocínios, podemos considerar algo em torno de 15 a 20 milhões de reais. Mesmo se fosse metade, seria muito dinheiro. Música sempre foi uma das principais plataformas para se construir a imagem das empresas, junto a patrocínios esportivos. E os grandes eventos sempre pertenceram às grandes empresas.
Parece que está havendo uma disputa entre os bancos para ser o mais adorado e desejado por quem curte música pop. O Itaú tem patrocinado o Rock in Rio e o The Town desde sempre. Já faz parte da paisagem desses eventos a famosa roda gigante do banco. O Santander anunciou no início deste ano que grandes shows seria uma das suas plataformas de comunicação. A decisão é mundial e essa iniciativa se chama SMusic. Por fora, bem timidamente, vem o Bradesco e repete, ano após ano, seu patrocínio no Lollapalooza.
Dizem as más línguas que o Itaú só confirmou seu patrocínio da Madonna porque o Nubank havia se interessado e ia pegar mal ter o concorrente patrocinando a cantora que fez a campanha dos 100 anos do maior banco particular do Brasil.
Parece que temos uma guerrinha particular entre os bancos para mostrar para os novos possíveis clientes quem é mais legal. The Town e Rock in Rio tiveram, juntos, algo como 1,2 milhão pessoas presentes nos seus dias de evento. Lady Gaga, em uma só noite, reuniu 2,1 milhões de fãs.
No fim, é difícil comparar os dois tipos de patrocínio. Os eventos nos estádios, mesmo com menos público por dia, permitem uma maior ativação do público, desde a venda de ingressos com desconto, sorteios de pessoas para viver a experiência de participar do espetáculo, áreas vips e ativações abertas a todos os presentes. As praias gratuitas de Copacabana diminuem o número de possibilidades. Os eventos fechados são mais fáceis de garantir novos clientes. Os abertos, garantem mais facilmente lembrança de marca.
De todo jeito, o que essas diferenças mostram é que os objetivos podem ser iguais, mas as estratégias e táticas podem variar de empresa para empresa.
Agora é esperar o show da Taylor Swift no ano que vem... quer dizer, nem sei se vai ser ela, mas que o Santander vai estar, ah! isso vai...
Fonte da imagem: Internet
Falar de morte no dia em que o novo papa foi escolhido é meio estranho, mas não quis deixar de levantar a questão do que esse cargo significa, quando a gente pensa nas escolhas mundanas das nossas empresas.
O Papa Leão 14 tem 69 anos, num mundo que sempre teve uma queda pela juventude e que reclama quando as leis mudam, aumentando a idade para se aposentar. Vai entrar numa rotina de viagens e trabalho intenso, exatamente quando a maioria de nós está falando em diminuir o ritmo. Vai gerir uma das maiores empresas do mundo, sem que o "Conselho" fique preocupado em quanto tempo lhe resta na função. Essa, pra mim, é a principal lição que vi na escolha do Robert Prevost.
A Igreja Católica, se fosse uma corporação, seria talvez a de maior sucesso no mundo. Tem mais de 2 mil anos, "emprega" mais de 450 mil pessoas (mais do que o McDonalds), e está presente em todos os países do mundo. Sua sede, o Vaticano por turistas, é mais visitado do que todo o Brasil. E seu faturamento bate a casa de bilhões de reais. Essa é a empresa que o novo papa vai presidir.
Se fosse na sua empresa, como você escolheria seu próximo presidente? Como a escolha de um papa, que é pra sempre, até que a morte "os separe"? Ou como uma chance de acertar que, se não der certo, é só mandar embora e buscar um substituto?
Você está sempre buscando um talento fora da sua empresa, ou treina e desenvolve seus próprios talentos? Quando perde um funcionário chave, decide sozinho o substituto? Ou toma uma decisão colegiada?
Ninguém questiona os processos de escolha da Igreja. Até porque eles são parte do sucesso da Instituição. A cultura empresarial da religião católica vai contra tantas verdades do mundo corporativo que a gente deveria ter a humildade de tentar copiar seu modelo de negócio.
Bem-vindo, novo presidente!
E não entendo de carro. Vindo de uma pessoa que trabalha na indústria automobilística há mais de 30 anos, essas declarações são estranhas. Mas é a pura verdade. E ontem, ao devolver o Haval H6, que a GWM havia me emprestado, só conseguia pensar que perdi meu co-piloto. E que ia voltar a ter problemas no meio do trânsito.
Explico. O carro apita pra tudo. Tem sensor em todos os lados, e a câmera 360, que mostra coisas que num carro normal você não vê. E como os apitos só saem no alto-falante que está perto do "perigo", você rapidamente aprende a interpretar o que está acontecendo em sua volta. Eu adorei.
Só que a Bella, e muita gente que andou comigo, reclamou da barulheira. E eu fiquei me perguntando: por que ninguém reclama do barulho do motor a combustão? E do som chato do pisca-pisca? Creio que já nos acostumamos.
Eles, em teoria, são mais constantes e até mais chatos do que esses alarmes do Haval.
Nesses 21 dias de convivência, precisei recarregar quatro vezes o carro. E descobri a vantagem do híbrido sobre o carro elétrico. Quando rodei com o Renault Megane, uma das minhas maiores preocupações era não ficar sem energia nas baterias. E encontrar um carregador é um inferno, fora o tempo ue demora pra carregar.
Agora, preocupação zero, já que o motor à gasolina entra automaticamente. O tanque está ali mais como uma garantia, pra lhe dar paz de espírito. De acordo com o diretor de planejamento da GWM, Guilherme Teles, o maior problema é você acabar se esquecendo que gasolina envelhece...
Nunca gastei tão pouco pra rodar. Duas vezes, recarreguei na escola, de graça. Duas, em carregadores rápidos, que de rápido não têm nada. Pra dar 80% de carga foram quase duas horas. Mas os meros 62 reais compensaram. Em 21 dias não precisei parar em nenhum posto. E ainda entreguei o carro com mais de 150 km de autonomia.
Resultado final? Virei fã do híbrido e me impressionei com a qualidade do carro chinês. Entendi, claramente, porque eles estão conquistando espaço no mercado tão rapidamente...
A empresa, com suas dezenas de marcas, utiliza-se de todo tipo de ferramenta para manter a liderança nos mercados em que atua. Agora, é a vez do detergente Omo fazer uma promoção pra ver se alavanca as vendas.
Quem olhar superficialmente pra Omo vai pensar que a vida é fácil. Nos 34 anos de Top of Mind da Folha de S. Paulo, Omo foi a marca mais lembrada pelos brasileiros. Em todos eles. E de longe. Só que o alto índice está entre os que têm mais de 45 anos. Quando se olha pro jovem, entre 16 e 24 anos, essa lembrança simplesmente despenca. E se o futuro consumidor, esse ser insensível, não vê valor num produto ou serviço, isso é o começo do fim.
Pra reverter esse fato, nada melhor do que trazer Vini Júnior e uma promoção com bolas autografadas. E está criada a PromoBol. Quer dizer, está relançada, pois em 2005 Unilever já tinha feito a mesma campanha. O sucesso da antiga ação deve ter virado um fantasma nos corredores da empresa, porque todo o material de divulgação fala que "Promobol voltou". Vou ser franco. Nem sabia que tinha acontecido anteriormente...
De toda forma, a iniciativa veio com força. São 50 mil bolas a serem distribuídas pra todos aqueles que comprarem 50 reais em produtos da marca nos próximos 90 dias. Considerando que a embalagem de 800 gramas custa mediamente 15 reais, é estocar um pouco mais de três meses de produto pra levar a bola. Puxado, mas não é impossível. Além do que, com a promessa de tornar seu filho um craque internacional, aí ficou barato.
Interessante perceber que na divulgação não foi dito que o comercial vai pro ar em TV aberta. Parece que a TV Globo não vai ter nem um centavo da verba dessa iniciativa. O que mostra que os meios de divulgação mudaram de endereço. Já se prepare pra ver o Vini criança quebrando o vaso da mãe no intervalo dos seus vídeos de Youtube. Ou nas telas de Retai lMídia nos corredores dos supermercados.
Omo vai passar de ano. Só falta agora CloseUp colocar a cara nos livros, pois em termos de pasta de dente, a Unilever ainda está de recuperação.
Fonte da imagem: Site da promoção
Pode parecer estranho, mas ambas as empresas têm tudo a ver. Como assim?
Claro que estamos falando da 3GCapital, do Jorge Paulo Lemann, do Beto Sucupira e do Marcel Telles. Os donos da Ambev, do Burger King e das Lojas Americanas têm uma fórmula do sucesso. A estratégia sempre é comprar empresas que sejam coadjuvantes, secundárias mesmo, nos seus mercados e dar uma pressão pra que passem a ser importantes.
Só que isso é o que muitos investidores fazem. A 3G tem uma fórmula especial: seus executivos são colocados numa panela de pressão onde os mais agressivos são fartamente recompensados. Quanto mais agressivo e com maiores resultados, maior o bônus anual. Essa fórmula, normalmente, tem dado resultados. Se existe uma exceção à regra, foi a compra da Heinz, em que o sócio Warren Buffett parece não ter gostado muito desse estilo. Os dois se separaram, e seguiram caminhos diferentes.
No caso da Skechers, a empresa é a terceira maior fabricante de tênis do mundo, só perdendo para a Nike e a Adidas. E a diferença de tamanho é enorme. Enquanto a líder fatura 51 bilhões de dólares e a alemã, 27 bilhões, ela mal ultrapassou os 9 bi de faturamento. Se conseguir subir seu preço, talvez já diminua a distância. Enquanto um tênis da Nike custa U$ 160, o da Skechers custa meros 60. Só isso faria a empresa mais do que duplicar o faturamento.
Dessa vez, parece que o modelo de gestão vai ser diferente. O fundador da empresa, Robert Greenberg, vai continuar mandando no dia a dia. Pode ser que os estilo 3G tenha mudado, junto com as novas gerações. As pessoas estão menos workaholic, trabalham por propósito e não aceitam se matar simplesmente por dinheiro. As críticas ao estilo "Ambev de ser" passaram a ser constantes e o caso das inconsistências contábeis das Americanas pode ter ajudado a enterrar o modelo.
Deve ter pesado na decisão de compra o momento pelo qual a Nike passa. O toque de Midas do Phill Knight, fundador da empresa, parece ter acabado. Se antes tudo que a empresa fazia dava certo, agora parece que os executivos estão com dedo podre. Enquanto isso, a Adidas comemora seu crescimento na linha de tênis casual.
Quanto mais confuso o mercado, melhor para um novo desafiante. No final, estratégia é um modelo de negócio, um jeito de pensar. Não podemos negar, o jeito de ser 3G é vencedor. Mas como tudo na vida, parece que chegou o momento de vermos se uma nova fórmula funciona...
